Faban varastonhallintaprojekti toteutettiin ketterän kehityksen mallilla. Se on sujuva malli sekä asiakkaan että toteuttajan mielestä.
Miten kaikki sitten käytännössä toimii?
Varastonhallintaprojektin tiimi koostui Mtechin kehitystiimistä eli kolmesta täysiaikaisesta ja yhdestä osa-aikaisesta ohjelmistokehittäjästä, suunnittelijasta, testaajasta ja projektipäälliköstä sekä asiakkaan eli Faban edustajasta, tuoteomistajasta. Tiimille oli varattu projektin ajaksi neuvotteluhuone omaksi yhteiseksi työskentelytilaksi, jotta viestintä tiimin kesken ja asiakkaan kanssa on ketterän kehityksen mallin mukaan mahdollisimman suoraa ja tehokasta.
Ohjelmiston kehitys tapahtui kahden viikon sykleissä eli sprinteissä. Ennen jokaista sprinttiä tiimi määritteli tulevan sprintin sisällön sen mukaan, mitkä ominaisuudet olivat seuraavaksi työlistan kärjessä. Työlistalle listattiin kaikki prioriteettijärjestyksessä toteutettavan tuotteen tarvitsemat ominaisuudet. Työlistaa on mahdollista muuttaa tuotteen kehityskaaren aikana. Sprintin suunnittelupalaverissa valittiin työlistalta riittävä määrä ominaisuuksia prioriteettijärjestyksessä.
Tuoteomistaja vastasi ominaisuuksien priorisoinnista ja tiimi kertoi kuinka monta ominaisuutta tulevassa sprintissä pystyivät toteuttamaan. Tuoteomistaja osallistui kaikkiin suunnittelupalavereihin ja toi asiakkaan näkemyksen ja osaamisen projektiin. Hän toimi myös kommunikointilinkkinä asiakkaan suuntaan selvittämällä ja viestimällä asioita Faban ja kehitystiimin välillä.
Sprintin aikana tiimi piti joka päivä lyhyen 15 minuutin daily-palaverin. Dailyssa käytiin läpi, mitä on tehty ja mitä tehdään kuluvana päivänä. Jokaisen sprintin päätteeksi tiimi piti demotilaisuuden, jossa asiakkaalle esiteltiin tuotteen senhetkinen kehitysvaihe. Edellisenä päivänä kehitystiimi esitteli tuoteomistajalle pre-demon, jossa varmistettiin, että tuote oli kunnossa varsinaista demotilaisuutta varten. Demojen avulla kehityksen suuntaa pystyttiin ohjaamaan koko projektin ajan.
Kehitystiimi tyytyväinen malliin
Varastonhallintaprojektin kehitystiimi totesi olevansa erittäin tyytyväinen ketterän kehityksen malliin. Malli oli hyvin joustava ja se voitiin räätälöidä sopimaan tiimin tarpeisiin. Suunnitteluun ja määrittelyyn kului entistä vähemmän aikaa toimintatapojen tehostumisen myötä. Koska tiimi työskenteli tiiviisti yhdessä samassa tilassa, jokaisen tiimiläisen osaaminen ja vahvuudet opittiin tunnistamaan, jolloin tehtävien jako helpottui ja jokaisen vahvuudet hyödynnettiin tehokkaasti.
Demoissa syntyi tiimin ja kuulijoiden kesken hyvää keskustelua siitä, mitä tuote voisi tulevaisuudessa tarvita. Myös mahdollisiin haasteisiin ja kysymyksiin saatiin vastauksia jo demon aikana.
Tiimin projektipäällikkö Mikko Lundholm Mtechistä toteaa mallin tuoneen lisää läpinäkyvyyttä. Eri ominaisuuksien toteutusta pystyi seuramaan helposti digitaaliselta työpöydältä ja myös tekoon tulossa olevien ominaisuuksien priorisointijärjestys oli kaikilla nähtävillä. Suunnittelussa käytettiin apuna valkotaulua, jolloin kaikilla oli mahdollisuus osallistua suunnitteluun ja käyttötapausten pohdintaan. Projektin aikana tiimistä tuli itseohjautuvampi, koska he saivat vaikuttaa sprintin sisältöön ja ominaisuuksien toteutukseen.
Projektipäällikön oli myös helpompi ohjata projektia, koska se oli jaettu pienempiin palasiin ja palautetta asiakkaalta sai jatkuvasti. Myös kommunikointi lisääntyi niin tiimin kuin tiimin ja asiakaan tuoteomistajan välillä. Yhteinen, asiakkaan tiloissa sijaitseva työtila ja tuoteomistajan tiivis yhteistyö kehitystiimin kanssa tekivät kommunikoinnista mutkatonta.
Asiakkaalta hyvää palautetta
Tuoteomistaja Anita Lampinen Fabalta kertoo kokeneensa ketterän kehityksen mallin työtavat innostavina. Häntä miellyttivät erityisesti uuden oppiminen ja sen soveltaminen käytäntöön sekä yhdessä tekemisen kokemus. Hän oli tyytyväinen myös projektin etenemiseen ketterän mallin mukaisesti: ”Tehtävät tulivat eteen yksi kerrallaan, eivätkä yhtenä suurena möykkynä. Kokonaisuus oli helpommin hallittavissa kun ominaisuudet jaettiin pieniin, arvoa tuottaviin osiin. Fokus pysyi paremmin suunnitellussa laajuudessa, ”rönsyt” oli helpompi erottaa pois tekemisestä ja siirtää tarvittaessa seuraavaan vaiheeseen. Edistyminen oli tehokasta, ja koko projektin ajan tiedettiin, missä toteutuksen osalta oltiin menossa. Oli mahdollisuus keskustella ja avata esille tulevia kysymyksiä suoraan tekijöiden kanssa, nopeastikin. Tekijöiltä tuli hyviä kysymyksiä ja vaihtoehtoja, joita ei itselle tullut mieleen ollenkaan.”
Lampinen korostaa, että ketterä malli vaatii onnistuakseen myös asiakkaan puolelta aktiivista osallistumista, ja siihen tulee varata työaikaa. Tuoteomistajan olisi muun muassa hyvä olla mukana kaikissa mahdollisissa palavereissa daily-palavereita myöten. ”Tarvittava työaika riippuu varmasti osin siitä, kuinka hyvin tai huonosti tuntee aihealueen, eli joutuuko tekemään paljon taustatyötä ja selvittelemään asioita asiakkaan eri toimijoiden kanssa”, hän toteaa.